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Prévisionnel de trésorerie : méthode, exemple chiffré et modèle Excel gratuit
Construire, lire et défendre son plan de trésorerie devant sa banque, avec un exemple chiffré mois par mois et les pièges fiscaux que les modèles gratuits oublient.
L'essentiel en trente secondes
- Une entreprise peut être rentable et ne plus pouvoir payer ses salaires. Un redressement judiciaire ne s'ouvre pas sur des pertes, mais sur la cessation des paiements : l'actif disponible ne couvre plus le passif exigible, apprécié globalement, réserves de crédit et moratoires compris, et non sur le seul solde bancaire.
- Le prévisionnel de trésorerie répond à une seule question : aurai-je assez d'argent sur le compte, et à quelle date risque-t-il de manquer ?
- Méthode : trésorerie de départ, plus les encaissements, moins les décaissements, en TTC et à la date où l'argent bouge vraiment, pas à la date de la facture.
- Les oublis qui coûtent le plus cher : TVA, acomptes d'impôt sur les sociétés, charges sociales du mois suivant, remboursement du capital des emprunts, investissements payés comptant.
- Repérer un point bas trois mois à l'avance laisse le temps de négocier. Le découvrir trois semaines avant revient souvent à le subir.
Le compte de résultat vous dit si votre entreprise gagne de l'argent. Il ne vous dit pas si vous pourrez payer l'URSSAF le 15 du mois prochain. Ce sont deux questions différentes, et la seconde est celle qui fait tomber les entreprises. Ce guide vous donne la méthode complète pour construire un prévisionnel de trésorerie fiable, le lire comme le lira votre banquier, et réagir à temps quand il annonce un creux.
Il est écrit par un expert-comptable qui accompagne chaque mois de nouveaux dirigeants en redressement judiciaire. C'est là qu'on mesure le mieux ce que coûte l'absence de prévisionnel, et ce qu'il permet de sauver quand il existe.
1. Pourquoi une entreprise rentable peut-elle manquer de trésorerie ?
Prenez une entreprise qui facture 1,2 million d'euros par an et dégage environ 93 000 € de bénéfice avant impôt. Sur le papier, tout va bien. Elle achète en juin une machine de 72 000 € TTC qu'elle paie comptant, ses ventes augmentent pendant l'été, et ses clients règlent à 60 jours. Résultat : son compte bancaire plonge à −71 000 € en juin, au moment même où son résultat cumulé devient positif.
Cet écart n'a rien de mystérieux. Il vient de cinq mécanismes, presque toujours les mêmes.
Les délais de paiement des clients
Une vente facturée en mars et payée à 60 jours arrive sur le compte en mai. Le chiffre d'affaires figure dans le résultat de mars ; l'argent n'est là qu'en mai. Si le client paie en retard, l'écart s'allonge d'autant. Ce n'est pas un détail : selon la Banque de France, dont le chiffre est repris dans les travaux parlementaires sur le sujet, les retards de paiement augmentent d'environ 25 % le risque de défaillance d'une entreprise.
La croissance elle-même
Plus vous vendez, plus vous avancez d'argent : vous payez vos fournisseurs et vos salariés avant d'être payé par vos clients. C'est le besoin en fonds de roulement. Une croissance rapide et mal financée est l'une des causes les plus classiques de difficultés dans des entreprises par ailleurs saines.
Les investissements payés comptant
Une machine de 60 000 € HT pèse sur le résultat par l'amortissement, quelques milliers d'euros par an. Sur la trésorerie, elle pèse 72 000 € TTC le jour du paiement. Financer un actif qui servira cinq ans avec la trésorerie d'un mois est une erreur fréquente.
Le remboursement du capital des emprunts
Seuls les intérêts sont une charge. Le capital remboursé chaque mois ne figure pas dans le compte de résultat, mais il sort bien du compte bancaire. Beaucoup de dirigeants découvrent cette différence en lisant leur premier bilan.
Le calendrier fiscal et social
TVA du mois précédent, cotisations sociales du mois précédent, acomptes trimestriels d'impôt sur les sociétés, CFE de décembre, régularisations de cotisations du dirigeant indépendant : ces sommes tombent à date fixe, souvent toutes la même semaine. Le relevé bancaire du 10 ne les voit pas encore.
Le Code de commerce (art. L.631-1) définit la cessation des paiements comme l'impossibilité de faire face au passif exigible avec l'actif disponible. Le dirigeant qui démontre que ses réserves de crédit ou les moratoires obtenus de ses créanciers lui permettent d'y faire face n'est pas en cessation des paiements. Le critère légal est donc un critère de trésorerie, pas de rentabilité. Et la cessation des paiements doit être déclarée au tribunal dans les quarante-cinq jours (art. L.631-4), sauf demande de conciliation dans ce délai.
Le prévisionnel de trésorerie est l'outil qui permet de voir ces mécanismes avant qu'ils ne se combinent. Le contexte rend l'exercice plus urgent encore : l'inflation est remontée à 3,1 % sur un an en septembre 2026, avec une énergie en hausse de plus de 21 %, et la Banque de France recensait 70 766 défaillances sur douze mois à fin août 2026.
Votre trésorerie vous inquiète déjà ? Le premier échange avec le cabinet est gratuit et sans engagement. Nous regardons avec vous vos encaissements et vos échéances des trois prochains mois.
Parler de ma trésorerie2. Qu'est-ce qu'un prévisionnel de trésorerie, et en quoi diffère-t-il des autres documents ?
Le prévisionnel de trésorerie, qu'on appelle aussi plan de trésorerie ou budget de trésorerie, est un tableau en colonnes (les mois, parfois les semaines) et en lignes (chaque type d'encaissement et de décaissement). Il se termine par une ligne qui compte plus que toutes les autres : la trésorerie de fin de période.
On le confond souvent avec d'autres documents. Voici ce qui les distingue.
| Document | Question à laquelle il répond | Logique | Horizon courant |
|---|---|---|---|
| Compte de résultat prévisionnel | Vais-je gagner de l'argent ? | Produits et charges hors taxes rattachés à la période, indépendamment de leur règlement | 1 à 3 ans |
| Plan de financement | Mes ressources durables couvrent-elles mes besoins durables ? | Investissements, BFR, remboursements face aux apports, emprunts, autofinancement | 3 à 5 ans |
| Prévisionnel de trésorerie | Aurai-je assez d'argent, et quand ? | Encaissements et décaissements TTC, à leur date réelle | 13 semaines à 12 mois glissants |
| Tableau des flux de trésorerie | D'où est venue et où est partie la trésorerie de l'exercice passé ? | Analyse a posteriori, à partir des comptes annuels | Exercice clos |
| Relevé bancaire | Combien ai-je aujourd'hui ? | Photographie du passé immédiat | Aujourd'hui |
Le relevé bancaire est indispensable pour connaître la situation actuelle, mais insuffisant pour anticiper les échéances futures. Il dit ce qui s'est passé. Le prévisionnel dit ce qui va se passer si rien ne change, et vous laisse le temps de changer quelque chose.
Le prévisionnel de trésorerie s'insère dans un ensemble plus large. Lorsqu'un projet précis est en jeu (recrutement, second établissement, reprise, demande de prêt), il se construit avec le compte de résultat prévisionnel dans un business plan. Pour la vision à plusieurs années, voyez notre guide sur la manière de planifier l'avenir de votre entreprise.
3. Sur quel horizon et à quel rythme le construire ?
Douze mois glissants : l'outil de pilotage
C'est la version que toute entreprise devrait tenir. « Glissants » veut dire qu'à chaque fin de mois, on retire le mois écoulé et on ajoute un mois au bout. Vous avez ainsi toujours un an de visibilité devant vous, et non un tableau annuel qui s'épuise en décembre.
Treize semaines : l'outil des périodes tendues
Quand le point bas approche zéro, la maille mensuelle ne suffit plus. Un mois peut finir positif après avoir été négatif pendant dix jours, et c'est pendant ces dix jours que les prélèvements sont rejetés. Le prévisionnel à treize semaines, semaine par semaine, est l'outil de référence des praticiens de la restructuration. C'est aussi celui que nous construisons avec les dirigeants en procédure amiable ou collective : l'administrateur, le mandataire et le tribunal veulent savoir si l'entreprise tiendra jusqu'à la prochaine audience.
Trois ans : l'outil de décision
Pour décider d'un investissement, d'un emprunt ou d'une embauche structurante, le mensuel sur douze mois est trop court. On raisonne alors en annuel sur trois ans, en cohérence avec le compte de résultat et le plan de financement prévisionnels.
Pour une TPE ou une PME, la première construction demande quelques heures, à partir du dernier bilan, de la balance clients et fournisseurs, de l'échéancier des emprunts et du calendrier fiscal. La mise à jour mensuelle prend ensuite trente minutes à une heure. Le vrai travail, c'est la comparaison entre le prévu et le réalisé : c'est elle qui rend vos prévisions de plus en plus justes.
4. Étape 1 : comment estimer les encaissements ?
Les règlements clients
C'est la ligne principale, et celle où l'on se trompe le plus. Trois règles :
- En TTC. Votre client vous paie la TVA avec le prix. Cet argent est sur votre compte jusqu'à ce que vous la reversiez. Un prévisionnel en hors taxes sous-estime vos encaissements et oublie un décaissement majeur.
- À la date réelle. Si vos conditions générales prévoient 45 jours mais que vos clients paient en moyenne à 62 jours, c'est 62 qu'il faut retenir. La balance âgée de votre comptabilité vous donne ce délai réel, client par client.
- Avec un taux de recouvrement réaliste. Toutes les factures ne sont pas payées. Un client en difficulté, un litige, une procédure collective chez un client : ne comptez pas sur ces sommes, et traitez-les sans attendre comme des factures impayées à recouvrer.
Pour les ventes futures, partez de l'historique des mêmes mois l'année précédente, corrigé de ce que vous savez : commandes signées, carnet, perte ou gain d'un client important. Une activité saisonnière doit apparaître comme telle. Un prévisionnel où le chiffre d'affaires est le même tous les mois est presque toujours faux.
Entre professionnels, le délai convenu ne peut pas dépasser 60 jours à compter de la date d'émission de la facture, ou, si les parties l'ont prévu et sans abus, 45 jours fin de mois (art. L.441-10 du Code de commerce). Sans stipulation, il est de 30 jours après la réception des marchandises ou l'exécution de la prestation. Tout retard ouvre droit à des pénalités et à une indemnité forfaitaire de 40 € pour frais de recouvrement. Une proposition de loi adoptée par le Sénat le 19 février 2026 prévoit notamment de faire courir le délai à compter de la date de réception de la facture et de durcir les sanctions ; à la date de rédaction de ce guide, nous n'avons pas pu confirmer son adoption définitive.
Les autres encaissements
- Remboursements de crédit de TVA : comptez le délai de traitement par l'administration, pas la date de votre demande.
- Apports en compte courant d'associé : seulement s'ils sont décidés. Un apport « possible » n'a rien à faire dans un prévisionnel.
- Financements bancaires : à la date de déblocage des fonds, et seulement après accord écrit. Le temps entre la demande et le déblocage se compte souvent en semaines.
- Subventions et aides publiques : à la date de versement prévue par la convention, qui est souvent fractionné (avance, puis solde sur justificatifs). Leur traitement comptable et leur effet sur vos ratios sont détaillés dans notre article sur l'effet d'une aide publique sur le bilan et les covenants.
- Cessions d'actifs : un véhicule ou un matériel vendu, à la date d'encaissement du prix.
5. Étape 2 : comment recenser les décaissements sans rien oublier ?
Les décaissements réguliers
Salaires nets (versés en fin de mois ou début du mois suivant), loyers et charges locatives, fournisseurs et sous-traitants selon vos délais réels de règlement, énergie, assurances, abonnements, honoraires, frais bancaires, échéances d'emprunt en totalité (capital et intérêts), crédits-baux et locations longue durée.
Le calendrier fiscal et social, là où se cachent les surprises
| Décaissement | Échéance habituelle | Piège à éviter |
|---|---|---|
| Cotisations sociales des salariés | Le 5 du mois suivant (50 salariés et plus, paie versée dans le mois) ou le 15 du mois suivant (autres cas) | Les placer le même mois que les salaires, ou les oublier |
| TVA, régime réel normal | Chaque mois, pour la TVA du mois précédent (déclaration CA3) | Ne pas distinguer la TVA exigible à la livraison (ventes de biens) et la TVA exigible à l'encaissement (prestations de services, sauf option pour les débits) |
| TVA, régime simplifié | Deux acomptes, en juillet et en décembre, puis régularisation annuelle | Une régularisation annuelle importante après une année de croissance |
| Acomptes d'impôt sur les sociétés | Pour une clôture au 31 décembre : 15 mars, 15 juin, 15 septembre, 15 décembre (si l'IS de référence dépasse 3 000 €) ; les autres clôtures suivent un calendrier décalé | Quatre sorties calculées sur le bénéfice passé, même si l'année en cours est mauvaise |
| Solde d'impôt sur les sociétés | Le 15 du quatrième mois suivant la clôture (15 mai pour une clôture au 31 décembre) | Un solde élevé après un très bon exercice |
| CFE | 15 décembre, avec un acompte au 15 juin si la cotisation de l'année précédente atteignait 3 000 € | L'oublier dans un prévisionnel de création |
| Cotisations du dirigeant indépendant | Échéancier mensuel ou trimestriel, puis régularisation | La régularisation qui suit une année de forte hausse du revenu |
| Congés payés, 13e mois, primes | Selon votre convention collective et vos usages | Une masse salariale lissée sur douze mois alors qu'elle ne l'est pas |
Biens ou services : la TVA ne sort pas au même moment
C'est le point que les modèles gratuits ignorent presque tous. Pour les livraisons de biens, la TVA est en principe exigible à la livraison : vous la reversez même si votre client ne vous a pas encore payé. Pour les prestations de services, elle est en principe exigible à l'encaissement, sauf option pour le paiement d'après les débits (art. 269 du CGI). Les acomptes reçus et certaines opérations particulières obéissent à des règles propres : faites valider votre cas. Une entreprise de négoce peut ainsi devoir reverser la TVA avant d'avoir été payée par ses clients ; le décalage dépend de la date d'exigibilité, de sa période de déclaration et des conditions de règlement. Un prestataire de services, lui, ne la reverse qu'après avoir été payé. Votre prévisionnel doit refléter votre cas, ligne par ligne.
Si vous travaillez avec des clients ou fournisseurs ailleurs dans l'Union européenne, l'autoliquidation modifie encore les flux de TVA. Le détail est dans notre guide sur la TVA intracommunautaire.
Les décaissements exceptionnels
Investissements (à la date de paiement, en TTC, la TVA n'étant récupérée qu'ensuite), dividendes, remboursements de comptes courants, honoraires ponctuels, indemnités de rupture, dépôts de garantie, échéances d'un plan de règlement en cours. Ils sont rares, donc on les oublie. Ce sont pourtant eux qui créent les points bas les plus profonds.
6. Étape 3 : comment calculer et lire le solde de trésorerie ?
La trésorerie de départ, c'est le solde de vos comptes bancaires, moins les chèques émis non encore débités, plus les remises non encore créditées. Vérifiez-la une fois par mois contre le relevé : un prévisionnel qui part d'un mauvais solde est faux dès la première ligne.
Les trois choses à lire en priorité
- Le point bas : son montant et sa date. Pas la moyenne, pas le solde de décembre. Le mois le plus faible, et le plus tôt possible.
- La couverture des charges fixes. Divisez votre trésorerie disponible par vos décaissements fixes mensuels (salaires chargés, loyer, emprunts, abonnements). Le résultat, en mois, mesure votre marge de manœuvre face à un incident. Il n'existe pas de seuil universel : une activité aux encaissements réguliers supporte une couverture plus faible qu'une activité dépendante de quelques gros clients.
- La tendance. Un déficit ponctuel, qui se résorbe ensuite, signale un décalage de trésorerie : il se finance. Un déficit qui revient tous les ans au même moment signale un besoin en fonds de roulement structurel : il se finance aussi, mais durablement. Un déficit qui se creuse mois après mois oblige à poser un diagnostic : un besoin en fonds de roulement qui grossit avec l'activité ou un programme d'investissement se financent, alors qu'une exploitation déficitaire ne se règle pas par un financement supplémentaire. Voyez alors notre guide sur le seuil de rentabilité.
7. Exemple chiffré : une PME rentable dont la trésorerie plonge en juin
Les hypothèses
- Négoce de biens, TVA à 20 % exigible à la livraison des biens, selon les hypothèses simplifiées de l'exemple ; régime réel normal (TVA du mois payée le mois suivant).
- Chiffre d'affaires de 1 235 k€ HT sur l'année, avec un pic de juillet à septembre ; marge brute de 50 %.
- Clients payés à 60 jours, fournisseurs à 30 jours.
- Salaires nets de 19,5 k€ par mois, cotisations de 16 k€ payées le mois suivant : celles de décembre précédent sont réglées en janvier, celles de décembre le seront en janvier suivant, d'où un décaissement de personnel constant de 35,5 k€ dès janvier.
- Loyer et frais généraux : 8,4 k€ TTC par mois. Emprunt existant : 2,5 k€ par mois.
- Acomptes d'IS de 8 k€ aux quatre échéances trimestrielles.
- Investissement en juin : une machine de 60 k€ HT, soit 72 k€ TTC.
- Trésorerie au 1er janvier : 40 k€. Résultat de l'année avant impôt : 93,1 k€ (compte de résultat ci-dessous).
Le compte de résultat de l'année
| Compte de résultat (HT, en k€) | Montant | Détail |
|---|---|---|
| Chiffre d'affaires | 1 235,0 | Ventes mensuelles de 80 à 130 k€ |
| Achats de marchandises | −617,5 | 50 % du chiffre d'affaires |
| Marge brute | 617,5 | |
| Charges de personnel | −426,0 | Coût global mensuel de 35,5 k€ : 19,5 k€ de salaires nets versés et 16 k€ de cotisations salariales et patronales, selon les hypothèses simplifiées de cet exemple fictif |
| Loyers | −48,0 | 4 k€ HT par mois |
| Autres charges externes | −36,0 | 3 k€ HT par mois |
| Dotations aux amortissements | −12,0 | Matériel existant et machine acquise en juin |
| Charges financières | −2,4 | Intérêts des deux emprunts |
| Résultat avant impôt | 93,1 | Celui que montre la courbe dorée du premier graphique |
Le prévisionnel de trésorerie mois par mois
Dans le scénario B ci-dessous, la machine est financée par un prêt de 60 k€ débloqué en juin, sur 60 mois au taux de 3,6 %, première échéance en juillet : la mensualité, capital et intérêts compris, est d'environ 1,1 k€. La colonne « Frais + empr. » passe donc de 10,9 k€ (8,4 k€ de loyer et frais TTC et 2,5 k€ d'emprunt existant) à 12 k€ à partir de juillet. Montants en milliers d'euros, TTC.
| Mois | Début | Clients | Prêt | Fournis. | Personnel | Frais + empr. | IS | Invest. | TVA | Fin |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Janv. | 40,0 | 102,0 | – | 51,0 | 35,5 | 10,9 | – | – | 7,1 | 37,5 |
| Févr. | 37,5 | 102,0 | – | 48,0 | 35,5 | 10,9 | – | – | 6,6 | 38,5 |
| Mars | 38,5 | 96,0 | – | 48,0 | 35,5 | 10,9 | 8,0 | – | 6,6 | 25,5 |
| Avr. | 25,5 | 96,0 | – | 54,0 | 35,5 | 10,9 | – | – | 7,6 | 13,5 |
| Mai | 13,5 | 108,0 | – | 57,0 | 35,5 | 10,9 | – | – | 8,1 | 10,0 |
| Juin | 10,0 | 114,0 | 60,0 | 60,0 | 35,5 | 10,9 | 8,0 | 72,0 | 8,6 | −11,0 |
| Juil. | −11,0 | 120,0 | – | 66,0 | 35,5 | 12,0 | – | – | 0,0 | −4,5 |
| Août | −4,5 | 132,0 | – | 72,0 | 35,5 | 12,0 | – | – | 8,2 | −0,2 |
| Sept. | −0,2 | 144,0 | – | 78,0 | 35,5 | 12,0 | 8,0 | – | 11,6 | −1,3 |
| Oct. | −1,3 | 156,0 | – | 78,0 | 35,5 | 12,0 | – | – | 11,6 | 17,6 |
| Nov. | 17,6 | 156,0 | – | 66,0 | 35,5 | 12,0 | – | – | 9,6 | 50,5 |
| Déc. | 50,5 | 132,0 | – | 60,0 | 35,5 | 12,0 | 8,0 | – | 8,6 | 58,4 |
Encaissements clients de l'année (1 458 k€) = ventes TTC (1 482 k€) + créances d'ouverture, ventes de novembre et décembre précédents (204 k€) − créances de clôture, ventes de novembre et décembre (228 k€). Fournisseurs payés (738 k€) = achats TTC (741 k€) + dette d'ouverture (51 k€) − dette de clôture (54 k€). TVA payée (94,2 k€) = TVA collectée (247 k€) − TVA déductible (152,3 k€, dont 12 k€ sur la machine) + TVA de décembre précédent payée en janvier (7,1 k€) − TVA de décembre payée en janvier suivant (7,6 k€). Personnel : 12 × 35,5 k€ = 426 k€, au compte de résultat comme en trésorerie.
Trois observations, que le compte de résultat ne permettait pas de faire.
- Le mois de juin cumule tout : acompte d'IS, paiement de la machine, fournisseurs en hausse pour préparer l'été, alors que les clients paient encore les ventes plus faibles d'avril. Même avec le prêt, le compte passe à −11 k€.
- La TVA payée en juillet est nulle. La déclaration de juin fait apparaître 22 k€ de TVA collectée, 12,4 k€ de TVA déductible sur les achats et frais, et 12 k€ sur la machine : il en ressort un crédit de 2,4 k€, rien à payer en juillet, et un crédit imputé sur la déclaration de juillet, d'où 8,2 k€ payés en août au lieu de 10,6 k€. Sans le prévisionnel, on ne le voit pas, et on peut décider à tort de reporter une dépense.
- La croissance de l'été est financée par l'entreprise jusqu'en octobre, quand les ventes de juillet et d'août sont enfin encaissées. La trésorerie repasse au-dessus de zéro en octobre et finit l'année à 58 k€.
La décision qui en découle est simple, et elle se prend en février, pas en juin : financer la machine par un emprunt, et négocier dès maintenant une ligne de trésorerie couvrant mai à octobre, dimensionnée à partir d'un besoin minimal de 35 k€ (scénario C) augmenté d'une marge de sécurité : un solde de fin de mois ne dit rien des creux à l'intérieur du mois, quand les prélèvements tombent avant les règlements clients. Un banquier accorde cette ligne beaucoup plus volontiers à une entreprise qui lui montre ce tableau quatre mois avant qu'à celle qui l'appelle le 28 juin.
Vous voulez le même tableau pour votre entreprise ? Nous construisons votre prévisionnel de trésorerie à partir de vos données réelles, avec vos délais clients, votre régime de TVA et votre calendrier fiscal.
Faire établir mon prévisionnel8. Comment tester la solidité de votre prévisionnel ?
Le scénario C de notre exemple est un test de résistance : un client qui pèse 20 % du chiffre d'affaires se met à payer avec trente jours de retard à partir de mai. Rien d'exceptionnel, cela arrive tous les jours. Chaque mois, 20 % des règlements attendus glissent au mois suivant.
| En k€ | Mai | Juin | Juil. | Août | Sept. | Oct. | Nov. | Déc. |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Règlements clients, scénario B | 108,0 | 114,0 | 120,0 | 132,0 | 144,0 | 156,0 | 156,0 | 132,0 |
| Règlements clients, scénario C | 86,4 | 112,8 | 118,8 | 129,6 | 141,6 | 153,6 | 156,0 | 136,8 |
| Trésorerie fin de mois, scénario C | −11,6 | −33,8 | −28,5 | −26,6 | −30,1 | −13,6 | 19,3 | 32,0 |
Le point bas passe de −11 k€ à −33,8 k€, et la période sous zéro dure de mai à octobre au lieu de juin à septembre. En fin d'année, 26,4 k€ de règlements restent décalés sur janvier. Dans le scénario A, sans prêt, ni le déblocage de juin ni les mensualités qui suivent n'existent : la courbe est recalculée sur ces bases, d'où un point bas de −71 k€.
Les tests à faire systématiquement
- Le retard du premier client. Décalez de 30 jours les encaissements de votre plus gros client. Si vous dépendez de deux ou trois clients, c'est le test le plus parlant.
- La baisse d'activité. Réduisez le chiffre d'affaires de 10 % à partir du mois suivant, sans toucher aux charges fixes pendant trois mois : c'est le temps qu'il faut, en réalité, pour les ajuster.
- La hausse des coûts. L'énergie a augmenté de plus de 21 % sur un an en septembre 2026 selon l'Insee. Si elle pèse lourd chez vous, testez une hausse de vos achats d'énergie et de matières que vous ne pourriez répercuter qu'avec trois mois de retard.
- Le refus de financement. Retirez l'emprunt ou la subvention attendue. Que se passe-t-il si la banque dit non, ou dit oui deux mois plus tard ?
Chaque test vous donne un montant : celui de la réserve de sécurité, ou de la ligne de crédit, à négocier pendant que tout va bien. C'est précisément ce que la loi appelle des « réserves de crédit » quand elle apprécie la cessation des paiements.
9. Que faire quand le prévisionnel annonce un trou de trésorerie ?
| Situation | Leviers principaux |
|---|---|
| Plus de trois mois | Négocier une autorisation de découvert ou une ligne de trésorerie ; financer les investissements par emprunt ou crédit-bail plutôt que comptant ; décaler un investissement non urgent ; apport en compte courant d'associé ; revoir vos conditions de paiement clients pour les nouveaux contrats ; si un créancier important bloque, un mandat ad hoc peut déjà être demandé : c'est même le meilleur moment |
| Un à trois mois | Relancer systématiquement les factures clients impayées ; mobiliser vos créances (affacturage, cession Dailly) ; négocier un échéancier avec les fournisseurs principaux ; demander des délais à l'URSSAF ou au service des impôts ; saisir la commission des chefs des services financiers (CCSF) pour un plan sur les dettes fiscales et sociales ; réduire le stock |
| Moins d'un mois, sans cessation des paiements | Mandat ad hoc ou conciliation, confidentiels, s'ils n'ont pas été engagés plus tôt ; procédure de sauvegarde si les difficultés sont insurmontables seules, à condition de ne pas être en cessation des paiements (art. L.620-1) |
| Cessation des paiements déjà constatée | Conciliation encore possible si la cessation ne date pas de plus de 45 jours (art. L.611-4) ; à défaut, déclaration de cessation des paiements dans les 45 jours (art. L.631-4) et ouverture d'un redressement judiciaire, ou d'une liquidation si le redressement est manifestement impossible |
Les délais du tableau sont des repères de gestion, pas des critères juridiques : ce qui détermine la procédure ouverte, c'est l'existence ou non d'une cessation des paiements, et depuis quand. La sauvegarde accélérée, réservée aux entreprises déjà en conciliation, obéit à des conditions particulières qui sortent du cadre de ce guide.
La méthode de négociation avec chaque créancier, avec les phrases à éviter, est détaillée dans notre guide pour négocier avec ses créanciers. Si la situation est déjà dégradée, notre page entreprise en difficulté présente les procédures et la façon dont le cabinet intervient.
Le cabinet prend en charge en moyenne trois nouveaux dossiers de redressement judiciaire par mois. Pour 2026, ses statistiques comptent treize plans de continuation, trois liquidations et douze dossiers en poursuite d'activité. Dans tous ces dossiers, le prévisionnel de trésorerie est au cœur des audiences : le tribunal n'autorise la poursuite de la période d'observation que si l'entreprise dispose des capacités de financement suffisantes (art. L.631-15 du Code de commerce), et c'est ce document qui le démontre. Établi plus tôt, ce même tableau laisse le temps d'agir par la voie amiable.
Un point bas à moins de trois mois ? Appelez-nous. L'appel est décroché sept jours sur sept, et Frédéric Janvier vous rappelle sous 24 heures, week-end compris. Premier échange gratuit et sans engagement.
Être rappelé sous 24 heures10. Qui lit votre prévisionnel, et qu'y cherche-t-il ?
Le banquier
Il compare votre prévisionnel à votre historique bancaire et à vos derniers comptes annuels. Il regarde si les encaissements prévus sont cohérents avec le chiffre d'affaires passé, si les remboursements de son propre prêt sont bien intégrés, et si vous avez anticipé le besoin. Un prévisionnel trop optimiste lui fait perdre confiance dans tout le reste du dossier.
L'investisseur ou le repreneur
Il veut savoir combien de mois l'entreprise tient sans nouvel apport, et à quel moment elle devient autonome. Il traque les hypothèses qui ne tiennent pas, en particulier sur les délais clients et le besoin en fonds de roulement.
Le tribunal, l'administrateur, le mandataire
En procédure, le prévisionnel est souvent construit à treize semaines puis sur la durée du plan proposé. Il doit montrer que l'entreprise paie ses charges courantes pendant la période d'observation, puis qu'elle dégage de quoi honorer les annuités du plan. Le niveau d'exigence est élevé, et une erreur se paie cher.
Les grandes entreprises : une obligation légale
Les sociétés commerciales qui comptent au moins 300 salariés ou dont le chiffre d'affaires net atteint 18 millions d'euros doivent établir quatre documents de gestion prévisionnelle (art. L.232-2 et R.232-2 du Code de commerce) : une situation de l'actif réalisable et disponible, valeurs d'exploitation exclues, et du passif exigible, un compte de résultat prévisionnel, un tableau de financement établi avec le bilan annuel et un plan de financement prévisionnel, selon la périodicité et les délais fixés par décret. Ces documents sont communiqués notamment au comité social et économique. Le législateur a donc lui-même retenu, pour les plus grandes, l'exercice qui consiste à confronter l'actif disponible au passif exigible. Ces documents légaux ne se confondent pas avec le prévisionnel mensuel de ce guide, mais ils procèdent de la même logique d'anticipation.
11. Quelles erreurs rendent un prévisionnel inutile ?
| Erreur | Conséquence | Correction |
|---|---|---|
| Travailler en hors taxes | Encaissements sous-estimés, TVA à reverser oubliée | Tout en TTC, avec une ligne TVA nette à payer |
| Placer les ventes au mois de la facture | Point bas invisible | Décaler selon le délai réel de chaque client |
| Lisser le chiffre d'affaires sur douze mois | Saisonnalité ignorée | Partir des mêmes mois de l'année précédente |
| Oublier les acomptes d'IS | Quatre sorties surprises par an | Les inscrire à leurs échéances (15 mars, juin, septembre et décembre pour une clôture au 31 décembre) |
| N'inscrire que les intérêts d'emprunt | Remboursements de capital oubliés | L'échéance totale, tirée du tableau d'amortissement |
| Payer les cotisations le mois des salaires | Calendrier faux d'un mois | Cotisations le 5 ou le 15 du mois suivant |
| Compter un financement non accordé | Fausse sécurité | Uniquement les accords écrits, à la date de déblocage |
| Ne regarder que le solde de décembre | Le point bas de l'été passe inaperçu | Lire le mois le plus faible, pas le dernier |
| Ne jamais comparer prévu et réalisé | Des hypothèses qui restent fausses | Un rapprochement chaque mois, écart par écart |
| Un seul scénario, optimiste | Aucune marge en cas d'incident | Au moins un scénario dégradé |
12. Excel ou logiciel de trésorerie : que choisir ?
Un tableur bien construit, avec une ligne par type de flux, une colonne par mois et une formule de solde, fait parfaitement l'affaire pour la plupart des petites entreprises. Sa faiblesse est connue : tout se saisit à la main, et une formule cassée passe facilement inaperçue.
Les logiciels de gestion de trésorerie se connectent à vos comptes bancaires et catégorisent automatiquement le réalisé. Ils sont utiles dès que les flux deviennent nombreux. Mais ils restent un support : le délai réel de vos clients, la commande qui va tomber, l'investissement prévu en juin, c'est vous qui les connaissez. Au cabinet, nous travaillons notamment avec Pennylane, ce qui permet de construire le prévisionnel directement à partir de la comptabilité à jour.
La généralisation de la facture électronique va aussi changer la donne : les factures arriveront et partiront sous une forme structurée, ce qui facilitera l'alimentation automatique des prévisions. Le calendrier et les obligations sont détaillés dans notre guide de la facturation électronique pour les PME et TPE. Pour démarrer, téléchargez notre modèle de plan de trésorerie sur 12 mois en PDF remplissable (lien ci-dessous). Pour un projet complet, notre modèle de business plan gratuit l'intègre dans un ensemble plus large.
Modèles gratuits, sans inscription. Le fichier Excel contient le prévisionnel sur 12 mois, la version à 13 semaines, quatre tests de résistance et un tableau de bord (point bas, mois du point bas, besoin de financement, graphique). Il est livré avec l'exemple de la section 7, que vous remplacez par vos chiffres. Le PDF à remplir reprend le plan sur 12 mois, avec calculs automatiques et rappel des échéances fiscales et sociales.
Télécharger le modèle Excel Télécharger le modèle PDF13. Ce que nous vous remettons
- Un prévisionnel de trésorerie sur douze mois glissants, construit à partir de votre comptabilité, de votre balance âgée clients et fournisseurs, de vos échéanciers d'emprunts et de votre calendrier fiscal et social réel.
- Un prévisionnel à treize semaines si votre trésorerie est tendue ou si vous êtes en procédure.
- Au moins deux scénarios dégradés chiffrés, avec le montant de la réserve ou de la ligne de crédit à négocier.
- Une note de lecture pour votre banquier ou votre investisseur, qui explique les hypothèses.
- Selon votre besoin : l'analyse de votre besoin en fonds de roulement, votre plan de financement, ou le dossier présenté au tribunal.
- Un rendez-vous mensuel ou trimestriel de mise à jour et de comparaison entre le prévu et le réalisé.
Le cabinet intervient partout en France, en français, en anglais et en russe. Il peut aussi intervenir ponctuellement aux côtés de votre expert-comptable habituel.
Questions fréquentes sur le prévisionnel de trésorerie
Quelle est la différence entre un prévisionnel de trésorerie et un compte de résultat prévisionnel ?
Le compte de résultat prévisionnel mesure la rentabilité, en hors taxes, en rattachant produits et charges à la période indépendamment de leur règlement. Le prévisionnel de trésorerie mesure la capacité à payer, en TTC et à la date réelle des encaissements et des décaissements. Une entreprise peut être bénéficiaire et manquer de trésorerie.
Faut-il établir un prévisionnel de trésorerie en HT ou en TTC ?
En TTC. Les clients paient la TVA avec le prix et l'entreprise la reverse plus tard. Le prévisionnel doit donc intégrer les encaissements TTC, les décaissements TTC et une ligne de TVA nette à payer à sa date d'échéance.
Sur quelle durée faire un prévisionnel de trésorerie ?
Douze mois glissants en mensuel pour piloter, treize semaines en hebdomadaire quand la trésorerie est tendue, et trois ans en annuel pour décider d'un investissement ou d'un financement.
À quelle fréquence mettre à jour son prévisionnel ?
Au minimum chaque mois, en comparant le prévu et le réalisé. Chaque semaine si la trésorerie est tendue. Un prévisionnel qui n'est pas mis à jour devient faux en quelques semaines.
Quels décaissements oublie-t-on le plus souvent ?
La TVA à reverser, les acomptes d'impôt sur les sociétés (15 mars, juin, septembre et décembre pour une clôture au 31 décembre), les cotisations sociales payées le mois suivant, le capital des emprunts, la CFE, les congés payés et primes, et les investissements payés comptant.
Une entreprise rentable peut-elle être en cessation des paiements ?
Oui. La cessation des paiements est l'impossibilité de faire face au passif exigible avec l'actif disponible (art. L.631-1 du Code de commerce). C'est un critère de trésorerie, pas de rentabilité. Elle doit être déclarée dans les 45 jours, sauf demande de conciliation dans ce délai.
Que faire si mon prévisionnel montre un trou de trésorerie ?
À plus de trois mois : négocier un découvert ou un prêt, financer les investissements par emprunt. Entre un et trois mois : relancer les clients, mobiliser les créances, demander des délais aux créanciers et à l'administration. Et à tout moment, de préférence tôt : mandat ad hoc ou conciliation, confidentiels, tant que la cessation des paiements ne date pas de plus de 45 jours.
Ma banque peut-elle exiger un prévisionnel de trésorerie ?
Aucun texte ne l'impose aux petites entreprises, mais la plupart des banques le demandent pour une demande de financement. Les sociétés d'au moins 300 salariés ou 18 millions d'euros de chiffre d'affaires doivent, elles, établir des documents de gestion prévisionnelle (art. L.232-2 du Code de commerce).
Excel suffit-il pour faire un prévisionnel de trésorerie ?
Pour une TPE, oui, à condition de tenir le tableau chaque mois et de vérifier les formules. Un logiciel connecté à la banque fait gagner du temps sur le réalisé, mais les hypothèses restent à construire par le dirigeant et son expert-comptable.
Frédéric Janvier, expert-comptable diplômé en 1993, inscrit au tableau de l'Ordre depuis 1994, président d'AUDIT EXPERTS, 24 avenue de Messine, 75008 Paris. Diplômé en gestion de patrimoine et en évaluation d'entreprises, médiateur.
Publié le 25 octobre 2026. Mis à jour le 25 octobre 2026.
Contenu à vocation informative, qui ne constitue pas une consultation. Chaque situation appelle une analyse individuelle. L'exemple chiffré est fictif.
Sources
- Code de commerce, art. L.631-1 (cessation des paiements), L.631-4 (délai de déclaration), L.631-15 (poursuite de la période d'observation), L.611-4 (conciliation), L.620-1 (sauvegarde), L.441-10 (délais de paiement)
- Code de commerce, art. L.232-2 et R.232-2 (documents de gestion prévisionnelle)
- Code général des impôts, art. 269 (exigibilité de la TVA)
- Banque de France, Défaillances d'entreprises, données à fin août 2026
- Insee, Informations rapides sur les prix à la consommation, septembre 2026 (résultats définitifs du 15 octobre 2026)
- Sénat, proposition de loi visant à réduire les retards de paiement afin de lutter contre les défaillances d'entreprises, texte adopté le 19 février 2026