Business plan : le construire pour décider, le présenter pour convaincre

Avant de recruter, d'investir, de reprendre une entreprise ou de demander un prêt, le business plan dit si votre entreprise peut s'engager, et à quelles conditions. La méthode d'un expert-comptable, avec un exemple fictif chiffré mois par mois.

Par Frédéric Janvier, expert-comptable, président d'Audit Experts (Paris 8e). Article publié le 19 novembre 2023, entièrement réécrit le 19 octobre 2026.

Accès direct : entreprise existante, exemple chiffré, financement bancaire, prix d'un prévisionnel.

Qu'est-ce qu'un business plan, et à quoi sert-il vraiment ?

On le présente souvent comme un dossier pour « convaincre ». C'est vrai, mais incomplet. C'est d'abord un outil de décision : celle du banquier, de l'investisseur, de l'associé. Et la vôtre, avant toutes les autres. Un projet qu'on n'arrive pas à chiffrer de façon cohérente est rarement un projet prêt.

Trois notions voisines sont régulièrement confondues :

• Le business model décrit comment l'entreprise gagne de l'argent : qui paie, pour quoi, à quel prix, avec quels coûts. C'est une composante du business plan.
• Le prévisionnel financier traduit le projet en chiffres. Le business plan raconte le projet, le prévisionnel le chiffre. C'est souvent la pièce que le banquier examine le plus longuement, mais il pèse aussi le parcours du porteur, l'historique de l'entreprise s'il existe, le secteur et la structure du financement demandé.
• Le pitch deck est une présentation courte, en diapositives, destinée à ouvrir une discussion avec des investisseurs. Il renvoie au business plan, il ne le remplace pas.

La longueur ? Aucune norme. Un lecteur pressé doit comprendre le projet en deux pages ; un lecteur méticuleux doit trouver la justification de chaque chiffre en annexe. Quinze pages où tout est expliqué valent mieux que soixante sans hypothèses écrites.

Faut-il un business plan quand l'entreprise existe déjà ?

Beaucoup de dirigeants associent le business plan à la création de leur société, et ne le rouvrent jamais. C'est dommage : les décisions les plus risquées arrivent souvent plus tard. Voici celles pour lesquelles nous construisons le plus souvent un prévisionnel, et la question qu'il doit trancher.

Pour la reprise, voyez aussi notre guide sur le rachat d'entreprise ; pour les échéanciers, celui sur la manière de négocier avec ses créanciers. Et pour inscrire ces décisions dans une trajectoire d'ensemble, notre article sur le plan stratégique.

Le business plan est-il obligatoire ?

Vous pouvez immatriculer une société sans le moindre prévisionnel. En revanche, un prêt bancaire, un prêt d'honneur, l'entrée d'un associé ou une aide à l'innovation supposent presque toujours un dossier, plus ou moins développé selon l'enjeu.

Le droit connaît, lui, de véritables obligations prévisionnelles :

• Les documents de gestion prévisionnelle. Les sociétés commerciales qui comptent au moins 300 salariés, ou dont le chiffre d'affaires net atteint 18 millions d'euros, doivent établir une situation de l'actif réalisable et disponible et du passif exigible, un compte de résultat prévisionnel, un tableau de financement en même temps que le bilan annuel et un plan de financement prévisionnel (article L. 232-2 du Code de commerce et article R. 232-2). Le seuil de chiffre d'affaires peut concerner des entreprises à l'effectif modeste.
• Le projet de plan en procédure collective. En sauvegarde comme en redressement judiciaire, le projet de plan doit déterminer les perspectives de redressement en fonction des possibilités et des modalités d'activités, de l'état du marché et des moyens de financement disponibles (article L. 626-2, applicable au redressement par renvoi de l'article L. 631-19). Ce n'est pas un business plan au sens commercial, mais la logique est proche : nous y revenons dans la partie consacrée au business plan devant le tribunal.

Qui lit votre business plan, et que cherche chacun ?

C'est l'angle que la plupart des guides oublient. Ils expliquent ce qu'il faut mettre dans le document, rarement comment il sera lu. Et le premier lecteur, c'est vous. Or chaque lecteur a sa question principale, et il lit tout le reste à travers elle.

Conséquence pratique : on n'envoie pas le même dossier à tout le monde. On garde le même socle chiffré, mais on adapte le résumé, l'ordre des parties et les annexes. Pour un financeur public, par exemple, les règles propres aux aides comptent autant que les chiffres : voyez notre guide sur le financement public de l'innovation.

Que mettre dans le résumé opérationnel (executive summary) ?

Beaucoup de lecteurs s'arrêtent là. Un chargé d'affaires qui reçoit plusieurs dossiers par semaine décide en quelques minutes s'il lit la suite. Le résumé doit donc tenir seul : quelqu'un qui ne lit que ces deux pages doit pouvoir expliquer votre projet à son comité.

Les six éléments à y faire figurer

1. Qui vous êtes : le ou les porteurs, et l'expérience qui rend le projet crédible. Une ligne de parcours vaut mieux qu'un paragraphe de motivation.
2. L'activité : ce que vous vendez, concrètement, et le problème que cela règle.
3. Le marché : la clientèle visée et un ou deux chiffres sourcés qui en donnent la mesure.
4. Le modèle économique : qui paie, combien, à quelle fréquence, avec quelle marge.
5. Le besoin de financement : la somme, son usage, votre apport, les financements déjà obtenus.
6. Les raisons de vous soutenir : l'avantage concurrentiel et les premières preuves (clients signés, lettres d'intention, prototype, autorisations obtenues).

Un test simple : faites lire votre résumé à quelqu'un qui ne connaît pas votre secteur, puis demandez-lui de vous dire combien vous demandez, pour quoi faire, et comment vous rembourserez. S'il hésite sur l'un des trois, réécrivez.

Exemple de première phrase faible : « Thermia est une entreprise innovante et dynamique dans le secteur porteur de la transition énergétique. » Exemple de première phrase utile : « Thermia, créée par deux techniciens frigoristes cumulant quinze ans d'expérience, assurera l'installation et l'entretien de pompes à chaleur dans l'est lyonnais, avec trois contrats de copropriété déjà promis par lettre d'intention. » La seconde donne trois informations vérifiables. La première n'en donne aucune.

Comment prouver son marché sans affirmer qu'il existe « beaucoup de clients » ?

« Le marché est porteur », « la demande explose » : le lecteur n'a aucun moyen de vérifier, donc il n'en tient pas compte. Pire, il en déduit que le travail n'a pas été fait.

Ce qu'une analyse de marché sérieuse documente

• La taille du marché et son évolution, avec la source et la date de chaque chiffre : statistiques publiques, fédérations professionnelles, études sectorielles, observatoires régionaux.
• La concurrence : qui est déjà là, à quel prix, avec quelles forces et quelles faiblesses. Un tableau de cinq ou six concurrents réels vaut toutes les généralités.
• Les comportements : comment vos clients achètent, ce qui les fait changer de fournisseur, ce qu'ils acceptent de payer.
• La réglementation, qui crée souvent la demande. Pour Thermia, l'entretien des pompes à chaleur de 4 à 70 kW est obligatoire au moins tous les deux ans (décret n° 2020-912 du 28 juillet 2020). Attention à ce que ce fait prouve, et à ce qu'il ne prouve pas : il fonde un besoin récurrent, pas la vente d'un contrat annuel. Thermia vend une offre plus large que l'obligation (visite annuelle, priorité de dépannage, déplacement compris), et c'est cette offre qu'il faut démontrer.
• Les opportunités : un concurrent qui cesse son activité, une zone mal desservie, une évolution technique.

Partir de vos canaux, pas d'un pourcentage du marché

Le raisonnement le plus répandu consiste à s'attribuer une part du marché : « il pèse 50 millions, nous en prendrons 1 % ». Rien ne relie ce pourcentage à ce que vous êtes capable de faire. Remplacer 1 % par 8 % d'une cible plus étroite ne change pas la nature du problème : c'est toujours une part supposée.

Le raisonnement qui convainc part de chaque canal commercial : combien de personnes il touche, combien demandent un devis, combien signent, à quel rythme, avec quelle preuve. On vérifie ensuite que le total reste compatible avec la capacité de l'équipe, et qu'il ne représente qu'une petite part du marché. Pour les 220 contrats d'entretien de Thermia :

Deux vérifications ferment le raisonnement. La capacité : 220 visites d'environ 1 h 30 représentent quelque 330 heures, compatibles avec l'équipe. Si l'on visait 2 000 contrats, il faudrait environ 3 000 heures, soit deux techniciens à temps plein sur la seule maintenance : l'équipe n'existe pas. Le calendrier, ensuite : un contrat signé en juillet ne produit pas sa visite avant août, ou l'exercice suivant. Thermia facture la visite à sa réalisation ; sur 220 contrats signés, 150 visites sont réalisées et facturées la première année, les 70 autres l'année suivante. Signer, facturer, encaisser et constater le chiffre d'affaires suivent des calendriers différents, et le prévisionnel doit les distinguer.

Comment démontrer sa proposition de valeur et son avantage concurrentiel ?

« Nous offrons un service de qualité » ne distingue personne : tous vos concurrents l'écrivent aussi. Un avantage concurrentiel se reconnaît à ce qu'on peut le prouver et qu'il coûterait cher à un concurrent de l'imiter.

Si vous ne trouvez pas de formulation de la troisième colonne pour au moins un levier, ce n'est pas un problème de rédaction. C'est un problème de positionnement, et il vaut mieux le découvrir maintenant qu'au rendez-vous bancaire.

Comment montrer d'où viendront vos premiers clients ?

Référencement sur Google et dans les moteurs d'intelligence artificielle, réseaux sociaux, publicité en ligne, prospection directe, partenariats, bouche-à-oreille : la liste des canaux ne dit rien en elle-même. Ce qui compte, c'est l'entonnoir chiffré de chaque canal retenu.

Un tel tableau change la discussion : on ne se demande plus si vous aurez des clients, on discute vos taux de conversion. Et vous disposez, dès le premier mois, des indicateurs qui diront si le plan tient. Sur la visibilité en ligne, voyez notre guide pour référencer son entreprise sur Google et dans les IA.

Quels tableaux financiers faut-il présenter ?

C'est le cœur du business plan, et souvent ce que la banque examine le plus longuement. Ces tableaux forment une chaîne.

Le chiffre d'affaires prévisionnel

Il se construit ligne par ligne, avec un volume et un prix pour chaque type de vente, et selon le calendrier réel de facturation. Pour Thermia, la première année :

Le compte de résultat prévisionnel sur trois ans

Une perte la première année, oui, et assumée : montée en charge, frais de création, rémunérations modestes des associés mais réelles. Elle est plus crédible qu'un bénéfice obtenu en oubliant de payer les dirigeants. L'impôt de l'année 2 tient compte du report du déficit de l'année 1, au taux réduit de 15 % : ce taux, applicable jusqu'à 42 500 € de bénéfice, suppose notamment un capital entièrement libéré et détenu à 75 % au moins par des personnes physiques. Nous avons donc supposé le capital libéré en totalité dès la constitution, ce que la SAS n'impose pas (la moitié suffit) mais que le taux réduit exige. Enfin, la cotisation foncière des entreprises n'est pas due l'année de la création, et sa base est réduite de moitié l'année suivante si la déclaration initiale est déposée à temps.

Résultat, capacité d'autofinancement, trésorerie : trois chiffres différents

C'est la distinction la plus utile de tout l'article, et la plus souvent négligée. Le résultat mesure l'enrichissement comptable. La capacité d'autofinancement le retraite des éléments sans incidence sur la trésorerie (amortissements, provisions) et des éléments liés aux cessions d'actifs ; chez Thermia, qui ne cède rien et ne provisionne rien, elle se limite au résultat net augmenté des amortissements. La trésorerie, elle, enregistre aussi les mouvements que le compte de résultat ignore : variation du besoin en fonds de roulement, investissements, remboursement du capital emprunté, TVA.

L'année 1 perd près de 10 000 €, et pourtant la trésorerie progresse. Pourquoi ? Parce que la TVA payée au démarrage sur le matériel et le stock est remboursée dans les premiers mois, que les particuliers paient comptant et versent un acompte à la commande, et que les fournisseurs sont réglés à trente jours. L'inverse se voit tout aussi souvent : une entreprise bénéficiaire dont la trésorerie fond parce que ses clients paient plus lentement qu'elle ne paie ses fournisseurs.

Le plan de trésorerie mensuel

Le compte de résultat dit si vous gagnez de l'argent ; le plan de trésorerie dit si vous en avez sur votre compte, mois après mois. Une entreprise rentable peut néanmoins manquer de trésorerie au point de menacer la poursuite de son activité. Il se construit toutes taxes comprises, sur douze à vingt-quatre mois. Extrait pour Thermia, en euros :

Deux mois méritent l'attention. Le premier, d'abord : tout est payé (frais de création, assurance annuelle, communication de lancement, premiers salaires) et presque rien n'est encore encaissé. La trésorerie y touche son point bas, un peu plus de 20 000 €. Le treizième, ensuite : premier remboursement en capital de l'emprunt et nouvelle assurance annuelle, la trésorerie recule d'environ 5 000 €. Ce sont ces dates que le banquier cherche, et que vous devez avoir repérées avant lui.

Trois éléments sont presque toujours sous-estimés :

• La TVA. Il faut distinguer facturation, encaissement et reversement. Pour les prestations de services, dont relèvent l'essentiel des opérations de Thermia, la TVA devient en principe exigible à l'encaissement (sauf option pour les débits). Autre particularité : un installateur qui achète son matériel à 20 % et facture ses clients à un taux réduit se retrouve souvent en crédit de TVA. Au régime réel normal, il peut en demander le remboursement chaque mois dès que le crédit atteint au moins 760 €, par le formulaire n° 3519 (impots.gouv.fr). Notre modèle suppose un remboursement deux mois après la demande : c'est une hypothèse, pas un délai garanti.
• Les délais de paiement. Les syndics de Thermia paient à soixante jours, ses fournisseurs exigent trente jours. Plus l'activité avec les syndics grandit, plus il faut d'argent pour la financer.
• Les cotisations du dirigeant non salarié, régularisées avec retard sur le revenu réel. Thermia, en SAS, rémunère ses associés comme assimilés salariés ; un gérant majoritaire de SARL aurait un tout autre calendrier. Voyez notre article sur la réforme de l'assiette des cotisations des indépendants.

Le besoin en fonds de roulement

Il mesure l'argent immobilisé dans le cycle d'exploitation : stocks, créances clients et créance de TVA, moins les dettes fournisseurs et les acomptes reçus. Chez Thermia, il reste modeste, environ 5 900 € à la fin de la première année, stock de 8 000 € compris : les particuliers paient comptant et versent un acompte de 30 % à la commande. Ce n'est pas une règle : un sous-traitant du bâtiment payé à soixante jours par des entreprises générales aurait un besoin bien plus lourd. Le stock initial figure à part dans le plan de financement parce qu'il est payé avant le premier mois, mais c'est le même stock : il ne faut pas le compter deux fois.

Le seuil de rentabilité

C'est le chiffre d'affaires qui couvre exactement l'ensemble des charges. En année 2, avec environ 200 200 € de charges fixes et un taux de marge sur coûts variables de 65,5 %, il atteint à peu près 306 000 €, pour 360 000 € prévus. La marge de sécurité est de 54 000 €, soit 15 % : retenez ce chiffre, il réapparaîtra dans le scénario dégradé. Une activité aussi saisonnière n'atteint pas son point mort à la date que donne le calcul linéaire ; il se détermine par cumul mensuel, comme nous l'expliquons dans notre guide du seuil de rentabilité et du point mort.

Le bilan prévisionnel

Il est souvent omis, à tort. C'est lui qui vérifie que tout se tient : les investissements et leurs amortissements, les stocks, les créances, les dettes et la trésorerie. Si le bilan ne s'équilibre pas, un flux a été oublié quelque part. Celui de Thermia à la fin de la première année :

Il révèle aussi ce que les autres tableaux ne montrent pas. Les capitaux propres de Thermia s'établissent à 10 390 €, tout juste au-dessus de la moitié du capital social. En dessous, les associés devraient décider, dans les délais légaux, s'il y a lieu de dissoudre la société ; à défaut, la situation devrait ensuite être régularisée, par reconstitution des capitaux propres ou par réduction du capital dans les conditions prévues par la loi (article L. 225-248 du Code de commerce, applicable aux SAS par renvoi de l'article L. 227-1 ; article L. 223-42 pour les SARL). Thermia ne dispose que de 390 € de marge au-dessus de ce seuil : une perte un peu plus forte la première année, et la question se poserait dès la première assemblée. Les comptes courants d'associés, eux, ne comptent pas dans les capitaux propres.

Comment justifier chaque hypothèse du prévisionnel ?

Les tableaux, n'importe quel logiciel sait les produire. Ce qu'aucun logiciel ne fait à votre place, c'est expliquer d'où viennent les chiffres. Nous recommandons de joindre une fiche d'hypothèses d'une ou deux pages, qui suit l'ordre des tableaux :

La quatrième colonne est la plus utile. Elle repère les deux ou trois hypothèses dont dépend vraiment le projet, celles qu'il faut solidifier en priorité (un devis, une lettre d'intention, un test) et sur lesquelles se construit le scénario dégradé.

Deux pièges que tout banquier connaît. Fixer le chiffre d'affaires au niveau nécessaire pour que le prêt passe, puis remplir les cases : le raisonnement est inversé, et il se voit dès qu'on reprend les hypothèses une à une. Et réduire la rémunération des dirigeants pour faire apparaître un bénéfice : si vous ne vous payez pas, comment vivez-vous, et comment remboursez-vous vos éventuels prêts personnels ?

Que calcule le banquier à partir de votre business plan ?

La capacité de remboursement

C'est souvent le calcul décisif. Il ne se fait pas sur le résultat, ni même sur la seule capacité d'autofinancement, mais sur le flux réellement disponible pour la dette :

Flux disponible = capacité d'autofinancement + intérêts − hausse du besoin en fonds de roulement − investissements financés sur la trésorerie.

C'est une lecture simplifiée. Lorsqu'elles existent, les distributions de dividendes, les autres remboursements (échéanciers fiscaux ou sociaux, comptes courants exigibles) et les besoins propres à l'entreprise s'y ajoutent, s'ils ne figurent pas déjà dans les flux retenus. Les loyers de crédit-bail, déjà comptés en charges, ne se déduisent pas une seconde fois.

On le rapporte à l'échéance annuelle de l'emprunt, capital et intérêts. À 1, l'entreprise rembourse tout juste, sans aucune marge. Les établissements attendent une marge de sécurité dont le niveau dépend de leur politique, du secteur et des garanties ; aucun seuil n'est fixé par un texte.

Thermia sollicite 50 000 € sur cinq ans, à un taux illustratif de 4,5 % :

• Sans différé, soixante mensualités d'environ 930 €, soit près de 11 200 € par an. En année 1, le flux disponible n'est que d'environ 6 400 € : il ne couvre qu'un peu plus de la moitié de l'échéance, et encore, grâce au remboursement de la TVA de démarrage.
• Avec un différé d'amortissement de douze mois (intérêts seuls la première année, environ 2 250 €), puis quarante-huit mensualités d'environ 1 140 €, soit 13 700 € par an. Le flux disponible, d'environ 35 400 € en année 2 et 35 900 € en année 3, couvre l'échéance environ 2,6 fois.

Si vous avez fait ce calcul avant votre banquier et que vous proposez vous-même le différé, la discussion change de nature. Mais ne vous arrêtez pas à ce ratio flatteur : la section suivante montre qu'une baisse de 15 % des ventes suffit à l'effacer.

L'apport personnel

Aucun montant légal minimum. L'apport mesure votre engagement et conditionne l'effet de levier que la banque accepte. Il peut être renforcé par des prêts d'honneur, sans intérêt ni garantie, accordés à titre personnel aux créateurs par des réseaux comme Initiative France, Réseau Entreprendre ou France Active, puis apportés à la société. Chez Thermia, capital, comptes courants et prêts d'honneur représentent 41 000 €, environ 45 % du besoin.

Attention : ces prêts d'honneur n'apparaissent pas dans les dettes de la société, mais ils restent des dettes des associés. Avec l'hypothèse d'un différé de douze mois et d'un remboursement sur quatre ans, chaque associé versera environ 170 € par mois à partir de la deuxième année. Le banquier vérifiera que leur rémunération le permet. C'est l'une des raisons pour lesquelles le prévisionnel de Thermia la fait progresser en année 2.

Les garanties et la caution du dirigeant

Viennent ensuite les sûretés : garantie d'un organisme spécialisé (Bpifrance peut garantir une partie de certains prêts bancaires), nantissement du fonds de commerce ou du matériel, caution personnelle du dirigeant. Une règle doit rester en tête : la garantie limite la perte de la banque, elle ne rend pas finançable un projet qui ne rembourse pas.

La caution personnelle est encadrée depuis la réforme du droit des sûretés (ordonnance n° 2021-1192 du 15 septembre 2021, pour les cautionnements conclus à compter du 1er janvier 2022). La caution personne physique doit écrire elle-même la mention de son engagement, avec un montant maximal en lettres et en chiffres, à peine de nullité (article 2297 du Code civil). Le créancier professionnel doit la mettre en garde lorsque l'engagement du débiteur principal est inadapté à ses capacités financières, faute de quoi il est déchu de ses droits à hauteur du préjudice (article 2299). Et un cautionnement manifestement disproportionné aux revenus et au patrimoine de la caution, lors de sa conclusion, est réduit au montant auquel elle pouvait s'engager (article 2300). Côté emprunteur, la Cour de cassation impose depuis longtemps au banquier un devoir de mise en garde de l'emprunteur non averti contre un risque d'endettement excessif (Cass. ch. mixte, 29 juin 2007, n° 05-21.104).

Ces protections existent, mais ne comptez pas sur elles. Le montant, la durée et la réduction progressive de la caution se négocient avant de signer, pas devant le juge. Un prévisionnel solide est votre meilleur argument dans cette négociation.

Comment présenter les risques sans faire fuir le financeur ?

Le lecteur connaît les risques de votre secteur, souvent mieux que vous. S'ils n'apparaissent pas, il en conclut que vous ne les voyez pas, ou que vous les cachez. Dans les deux cas, il réduit sa confiance dans tout le reste.

La matrice risques et parades

Le scénario dégradé, chiffré jusqu'à la trésorerie

On fait varier l'hypothèse dont dépend le plus le projet, ici le volume des ventes, à partir de la deuxième année, celle du premier remboursement. Puis on suit la conséquence jusqu'au compte bancaire.

La lecture est sans détour. Une baisse de 15 % ramène l'entreprise pratiquement à son seuil de rentabilité, puisque la marge de sécurité était de 15 % : elle ne gagne presque plus rien, et le flux disponible pour la dette tombe à peu près à zéro. Sans réaction, c'est la réserve de trésorerie qui paie les échéances : elle passe d'environ 48 000 € à 21 000 € en deux ans. L'entreprise n'est pas condamnée, mais sans amélioration ni mesure corrective, elle poursuivra avec une marge de sécurité de plus en plus faible. Avec une seule décision, conditionner l'embauche du second technicien à un carnet de commandes de trois mois, la couverture remonte à 2,1 et la trésorerie se reconstitue.

Une question s'impose alors : pourquoi ce scénario finit-il l'année 3 avec un peu plus de trésorerie que le scénario central, alors que les ventes sont plus faibles ? Parce qu'il économise un salaire, un véhicule et un investissement, tout en supposant que l'équipe réduite produit malgré tout 85 % du chiffre d'affaires prévu. C'est précisément l'hypothèse à vérifier : un technicien et deux associés peuvent-ils assurer ce volume d'interventions, en pleine saison de chauffe ? Une économie de salaire n'est une solution que si la capacité de production reste suffisante. Sinon, ce sont les ventes qui baissent encore.

Ce tableau ne garantit pas l'accord de la banque. Il lui permet de discuter un risque identifié, mesuré et piloté, au lieu d'un optimisme invérifiable. Il justifie aussi le montant demandé : la réserve qui paraît confortable dans le scénario central est précisément celle qui absorbe le scénario dégradé.

Comment formuler le besoin de financement ?

Le plan de financement initial met en face tout ce que le démarrage coûte et tout ce qui le finance. Celui de Thermia :

Près de la moitié du besoin ne finance aucun matériel. C'est normal, et c'est souvent ce qui manque : un emprunt calibré sur le seul prix des équipements laisse l'entreprise sans argent pour payer les salaires, la TVA avancée et le premier mois, qui est ici le plus tendu.

Quelques règles tirées des dossiers que nous montons :

• Obtenez l'accord de principe avant de signer les statuts ou un bail. Il est plus simple d'adapter un projet que de rembourser un engagement pris trop tôt.
• Séquencez les financements : le prêt d'honneur renforce l'apport, ce qui facilite le prêt bancaire, qui peut lui-même conditionner une garantie.
• Pour une aide publique, vérifiez les règles avant d'engager les dépenses. Beaucoup d'aides exigent que le projet n'ait pas commencé au moment de la demande, et les aides de minimis sont plafonnées sur trois ans glissants : voyez nos guides sur les aides de minimis, sur le financement public de l'innovation et sur l'effet d'une aide sur le bilan et les ratios bancaires.
• Pensez aux aides au créateur : l'ACRE doit désormais être demandée à l'Urssaf dans les soixante jours suivant le début d'activité (Urssaf). Par prudence, le prévisionnel de Thermia n'en tient pas compte.

Un investisseur lit-il le même business plan qu'un banquier ?

Le banquier a un gain plafonné, les intérêts, et une perte potentielle totale : il est prudent par construction. L'investisseur a une perte plafonnée à sa mise et un gain potentiellement important. Les deux lisent le marché, mais pas pour la même raison : le banquier y cherche la régularité des encaissements, l'investisseur la hauteur du potentiel. D'où des attentes propres :

• Le marché adressable et la croissance, qui conditionnent la valeur future de sa participation.
• L'usage des fonds et les jalons : ce que l'argent permettra d'atteindre, et à quelle date, avant la levée suivante.
• La valorisation et la dilution. Lever 300 000 € sur une valorisation de 900 000 € avant l'opération porte la société à 1 200 000 € après, et donne 25 % du capital à l'investisseur. Chaque hypothèse de croissance se négocie donc en points de capital.
• La sortie : cession, rachat par les fondateurs, entrée d'un autre investisseur. Le pacte d'associés l'organisera.

Le droit des contrats impose un devoir d'information précontractuelle sur les éléments déterminants du consentement (article 1112-1 du Code civil), et la dissimulation intentionnelle d'une information dont on sait le caractère déterminant pour l'autre partie constitue un dol (article 1137). Un prévisionnel volontairement gonflé pour obtenir une meilleure valorisation n'est donc pas un simple excès d'optimisme : selon les circonstances, il peut exposer à l'annulation de l'opération ou à des dommages et intérêts. La même logique joue lors d'une cession, voyez notre guide sur le rachat d'entreprise.

Peut-on se fier au prévisionnel remis par un franchiseur ?

Le franchiseur doit remettre au candidat un document d'information précontractuel au moins vingt jours avant la signature du contrat ou, le cas échéant, avant le versement de la somme que le texte vise, notamment pour réserver une zone (article L. 330-3 du Code de commerce). Ce document présente le marché et le réseau, mais n'impose pas de comptes prévisionnels. Beaucoup de réseaux en remettent malgré tout, et c'est là que naissent les litiges.

La Cour de cassation a jugé que des résultats très inférieurs aux prévisions remises pouvaient révéler une erreur substantielle du franchisé sur la rentabilité, même sans manquement du franchiseur à son obligation d'information, et elle a reproché aux juges de ne pas l'avoir recherché (Cass. com., 4 octobre 2011, n° 10-20.956). Cela ne signifie pas que tout résultat inférieur au prévisionnel entraîne la nullité. Elle a précisé ensuite que l'erreur sur la rentabilité ne peut conduire à la nullité que si elle procède de données établies et communiquées par le franchiseur (Cass. com., 24 juin 2020, n° 18-15.249). Des prévisionnels jugés dépourvus de caractère sérieux ont toutefois justifié l'annulation d'un contrat (Cass. com., 12 mai 2021, n° 19-17.701, puis CA Paris, 15 juin 2022, n° 21/09853).

La leçon pour un futur franchisé n'est pas de compter sur un procès, long et incertain. C'est de faire son propre business plan : partir des chiffres du réseau, les confronter aux résultats réels de franchisés comparables, à votre emplacement et à votre loyer, et intégrer droits d'entrée et redevances. Si votre prévisionnel et celui du franchiseur divergent fortement, c'est là qu'il faut poser les questions, avant de signer.

En quoi le business plan présenté au tribunal est-il différent ?

Le Code de commerce fixe son contenu : le projet de plan détermine les perspectives de redressement en fonction des possibilités et des modalités d'activités, de l'état du marché et des moyens de financement disponibles ; il définit les modalités de règlement du passif ; il expose et justifie le niveau et les perspectives d'emploi (article L. 626-2, applicable au redressement judiciaire par renvoi de l'article L. 631-19). La durée du plan ne peut en principe excéder dix ans (article L. 626-12).

Ce qui change par rapport à un dossier de création :

• Le passé est connu. Le tribunal, l'administrateur et le mandataire disposent des comptes et de la période d'observation. Un prévisionnel qui suppose un retournement brutal sans expliquer ce qui a changé ne passe pas.
• Le plan de trésorerie devient central : il doit montrer que l'entreprise paiera à la fois ses charges courantes et les échéances du plan, mois après mois, sans recréer de dettes fiscales ou sociales.
• Chaque mesure se chiffre : réduction des charges, arrêt d'une activité déficitaire, cession d'un actif, apport des associés. Le tribunal juge sur des engagements concrets.
• Le calendrier est imposé par la procédure. Le prévisionnel se prépare avec l'administrateur judiciaire quand il y en a un, et il doit être prêt pour l'audience.

Si votre entreprise traverse une difficulté, n'attendez pas la procédure pour chiffrer. Un prévisionnel établi tôt sert aussi à négocier avec ses créanciers avant d'en arriver au tribunal. Nous intervenons aussi dans l'urgence : voyez notre page SOS bilan.

Quand et comment mettre à jour son business plan ?

Un business plan qu'on range après le rendez-vous bancaire ne sert qu'une fois. Celui qu'on suit devient un tableau de bord. La méthode tient en trois gestes.

1. Comparer chaque mois. Le chiffre d'affaires par activité, la marge brute, les charges fixes et la trésorerie de fin de mois, face au prévisionnel. Un outil comptable connecté à la banque rend l'exercice rapide ; au cabinet, nous travaillons notamment sur Pennylane.
2. Expliquer l'écart par sa cause. Un chiffre d'affaires inférieur au plan peut venir d'un volume plus faible, d'un prix plus bas, d'un décalage de calendrier ou d'un changement dans la composition des ventes. Chaque cause appelle une décision différente.
3. Décider et réviser. Quand un écart dure, ou qu'un événement change la donne, on refait le prévisionnel sur douze à vingt-quatre mois, trésorerie comprise. C'est aussi ce document qui sert si vous devez renégocier avec votre banque.

Pour aller plus loin dans le pilotage, voyez notre méthode d'analyse des écarts dans le guide du seuil de rentabilité et notre article pour planifier l'avenir de son entreprise.

Quelles erreurs font refuser un dossier de financement ?

1. Un marché affirmé, jamais prouvé. « Beaucoup de clients » sans un seul chiffre sourcé.
2. Un chiffre d'affaires en une ligne, sans volumes ni prix, ou déduit du besoin de remboursement.
3. Une rémunération du dirigeant absente ou irréaliste.
4. Des charges oubliées : assurances professionnelles, honoraires, frais bancaires, cotisation foncière à partir de la deuxième année, maintenance, renouvellement du matériel.
5. Le besoin en fonds de roulement non financé, la première cause de tension de trésorerie des jeunes entreprises.
6. Un plan de trésorerie hors taxes, ou qui confond facturation, encaissement et reversement de la TVA.
7. Un résultat présenté comme une trésorerie : bénéfice, capacité d'autofinancement et argent disponible pour rembourser ne sont pas la même chose.
8. Une croissance sans moyens : le chiffre d'affaires double sans embauche ni investissement.
9. Aucun risque présenté, aucun scénario dégradé.
10. Une demande imprécise : ni montant exact, ni durée, ni usage poste par poste.
11. Un résumé qui ne dit rien : trois paragraphes d'enthousiasme et aucune information vérifiable.

Le point commun ? Aucune de ces erreurs ne tient à la qualité de l'idée. Elles tiennent à la manière de la démontrer.

Faire son business plan seul ou avec un expert-comptable ?

Des outils gratuits existent et permettent un premier jet, notamment chez Bpifrance Création ou dans les réseaux consulaires. Ils remplissent des tableaux. Ils ne vous diront pas que votre statut social fausse vos charges de plusieurs milliers d'euros, que le taux réduit d'impôt vous échappe parce que votre capital n'est pas libéré, que votre plan de trésorerie confond facturation et encaissement de la TVA, ou que vos capitaux propres passeront sous la moitié du capital à la première clôture.

Le prévisionnel et le choix de la structure avancent d'ailleurs ensemble : forme sociale, régime fiscal, statut du dirigeant, rémunération ou dividendes modifient directement le compte de résultat et la trésorerie. C'est pour cette raison que nous les traitons dans le même mouvement lors d'une création d'entreprise.

Ce que comprend le prévisionnel, et ce qu'il ne comprend pas

Le prévisionnel est proposé à partir de 450 € HT (540 € TTC), selon la complexité du projet ; le prévisionnel de base est offert dès la signature d'une lettre de mission comptable avec le cabinet. Il couvre la partie chiffrée : chiffre d'affaires, compte de résultat, plan de trésorerie et plan de financement, construits à partir de vos hypothèses. Il ne comprend pas, sauf mention contraire dans la lettre de mission, l'étude de marché, la rédaction complète du business plan, la multiplication des scénarios ni l'accompagnement d'une levée de fonds : ces travaux font l'objet d'honoraires distincts, annoncés avant toute intervention. Retrouvez l'ensemble de nos tarifs.

Nous intervenons partout en France, à distance si besoin, en français, en russe et en anglais. Pour démarrer seul, notre modèle de business plan gratuit donne la trame : ce guide explique et aide à décider, le modèle sert à travailler.

Questions fréquentes sur le business plan

Sources et textes de référence

• Code de commerce, article L. 232-2 et article R. 232-2 (documents de gestion prévisionnelle).
• Code de commerce, articles L. 626-2 (contenu du projet de plan), L. 626-12 (durée du plan) et L. 631-19 (application au redressement judiciaire).
• Code de commerce, article L. 330-3 (document d'information précontractuel en franchise).
• Code de commerce, articles L. 223-42, L. 225-248 et L. 227-1 (capitaux propres inférieurs à la moitié du capital social).
• Code civil, articles 1112-1 (devoir d'information précontractuelle) et 1137 (dol).
• Code civil, articles 2297, 2299 et 2300 (mention de la caution, mise en garde, proportionnalité), issus de l'ordonnance n° 2021-1192 du 15 septembre 2021 portant réforme du droit des sûretés.
• Cass. ch. mixte, 29 juin 2007, n° 05-21.104 (devoir de mise en garde de l'emprunteur non averti).
• Cass. com., 4 octobre 2011, n° 10-20.956 ; Cass. com., 24 juin 2020, n° 18-15.249 ; Cass. com., 12 mai 2021, n° 19-17.701 ; CA Paris, pôle 5, ch. 4, 15 juin 2022, n° 21/09853 (prévisionnels remis par un franchiseur, erreur sur la rentabilité).
• Code général des impôts, article 219 (taux réduit de l'impôt sur les sociétés), article 269 (exigibilité de la TVA) et article 1478 (cotisation foncière des entreprises l'année de la création).
• impots.gouv.fr, demande de remboursement de crédit de TVA (montant minimal de 760 € pour une demande mensuelle, formulaire n° 3519).
• Décret n° 2020-912 du 28 juillet 2020 relatif à l'inspection et à l'entretien des chaudières, des systèmes de chauffage et des systèmes de climatisation (exemple fil rouge).
• Entreprendre.service-public.gouv.fr, Projet de création d'entreprise : comment concevoir un business plan.
• Bpifrance Création, Faire son business plan.
• Urssaf, L'Acre, aide à la création et à la reprise d'entreprise.